"普洛斯"這個名字，雖然在物流地產(chǎn)界早已鼎鼎大名，但對于外界而言，卻總是會有"兩個普洛斯"的印象存在，時常將GLP與Prologis兩家企業(yè)混淆。尤其是從英文名上來看，由于后者的英文發(fā)音與"普洛斯"更為接近，更加造成了識別上的誤差。
簡單來說，兩者的區(qū)別：
● GLP（Global Logistics Properties，現(xiàn)中文名"普洛斯"）
本篇報告的研究對象，"普洛斯"。曾經(jīng)作為Prologis的中國與日本的分支業(yè)務(wù)，于2008年12月24日被GIC全額收購股權(quán)及債權(quán)，自此從Prologis分拆出來單獨發(fā)展。目前業(yè)務(wù)遍及中國、日本、美國和巴西，是亞洲第一、全球第二的物流地產(chǎn)企業(yè)。
● Prologis（現(xiàn)中文名"安博置業(yè)"）
GLP從前的母公司，在GLP分拆出去之后于2011年與安博置業(yè)（AMB Properties）合并，成為全球第一大的物流地產(chǎn)企業(yè)。隨后其英文名沿用Prologis，而中文名則改為"安博"。目前業(yè)務(wù)遍及北美、歐洲、亞洲等超過20多個國家和地區(qū)。
1.2、普洛斯歷史發(fā)展軌跡：成立于北美，背靠新加坡財團，發(fā)跡于亞洲
●成立于北美，挾資本之勢全球擴張
1991年，Prologis的前身，Security Capital Industrial Trust (SCI)在北美成立。當(dāng)時公司的投資領(lǐng)域較為多元化，既包括工業(yè)用地，也包括商業(yè)及寫字樓盤等地產(chǎn)業(yè)務(wù)的開發(fā)。最終，為了降低空置率，提高運營及資金回籠效率，公司選擇與美國其他房地產(chǎn)企業(yè)區(qū)分開來，專注于當(dāng)時由于美國經(jīng)濟高速發(fā)展而出現(xiàn)大量需求的物流地產(chǎn)細(xì)分行業(yè)。
而于此同時，經(jīng)濟全球化的浪潮襲來，越來越多的美國國際化企業(yè)需要全球性的物流倉儲網(wǎng)絡(luò)布局來幫助他們?nèi)蜾佖?，完成快速擴張。而SCI則抓住了這次機會，借助全球化物流概念順利在1994年于紐約證券交易所（NYSE）上市，并于1998年正式改名為Prologis。
● 染指亞洲市場，進軍日本和中國
而借助資本之勢，Prologis通過全球并購以及美國企業(yè)全球擴張的機會，將自己的觸手伸向全世界，而亞洲，尤其是才剛加入WTO不久的中國，在政策及政府的推動下，正如火如荼的開始新一輪全球貿(mào)易的大動作。巨大的市場需求以及物流倉儲作為貿(mào)易的剛需屬性，強烈的吸引著Prologis的目光。
2001年，Prologis首先進入美國企業(yè)更為熟悉的日本市場，并同時隔海觀望對面的這一全球矚目的龐大市場，以尋求最好的切入時機。
最終，Prologis在2003年邁出了其進入中國的第一步，選擇將總部設(shè)在中國外資企業(yè)最多、國際貿(mào)易最繁榮的第一大港口——上海。
●深耕本土化，借力物流園區(qū)拓展市場，政府企業(yè)"雙得利"
Prologis剛進入中國市場時，由于政府對于外資在華"圈地"現(xiàn)象明顯保持著很強的戒心，公司在前期希望從政府直接拿地的愿望并不順利。最終，管理層改變策略，從二級市場入手，一是收購了樂購整套配送設(shè)施并在上海取得西北物流園的開發(fā)權(quán)，二是與蘇州工業(yè)園區(qū)的蘇州物流園區(qū)簽訂了開發(fā)協(xié)議，以入股形式進行工業(yè)物流園區(qū)的開發(fā)及建設(shè)。終于在2004年拿下了14萬平方米的工業(yè)物流設(shè)施及土地，成功踏實第一步。
在建立了立足之地后，Prologis開始發(fā)揮其作為外資國際化企業(yè)的絕對性優(yōu)勢——全球性的大企業(yè)客戶資源（全球財富1000強企業(yè)近一半左右是其客戶），將其過往十年來積累的客戶引入中國并為其提供一整套的現(xiàn)代化物流解決方案。
在當(dāng)時的中國，物流地產(chǎn)業(yè)提供的物流解決方案仍然相當(dāng)落后，離國際一流大企業(yè)的需求仍然相差甚遠(yuǎn)。Prologis的出現(xiàn)使得外資大廠的訂單紛至沓來，僅4個月后蘇州工業(yè)園的物流設(shè)施租用率便從55%猛增至92.8%。其中客戶不乏阿迪達斯、三星、諾基亞、三井和歐萊雅這樣的國際頂級企業(yè)。
物流園的開發(fā)，引來了國際大廠的入駐，最終導(dǎo)致了整個工業(yè)園區(qū)被整體盤活并拉動了當(dāng)?shù)卣腉DP與稅收。這種顯而易見的連鎖效用立刻為政府所注意到，并改變了其對于Prologis的態(tài)度，提高了信任，最終轉(zhuǎn)化成了公司在今后拿地時的優(yōu)惠政策。
憑借著蘇州園區(qū)的示范效應(yīng)，Prologis在中國的開發(fā)得到了更多地方政府的支持，開始了一輪超高速的擴張。無論在環(huán)渤海、長三角、珠三角、還是內(nèi)陸幾大城市，全都布滿了公司的物流園區(qū)。至2008年，僅用了5年時間，公司在全國19個城市建立起了50多個物流園區(qū)。
● Prologis"壯士斷腕"應(yīng)對全球股災(zāi)，GIC成功接盤亞洲業(yè)務(wù)，GLP成立
2008年，由于全球性的次債危機爆發(fā)，在實業(yè)界各大企業(yè)都選擇減速擴張，而資本市場上的流動性也降至低點。Prologis同時面臨了出租率下降以及后續(xù)資金斷裂的前后夾攻，公司股價也跌至歷史最低。
同年，來自新加坡的國家政府投資公司（GIC）最終以13億美金成功收購Prologis在中國的資產(chǎn)和日本的產(chǎn)業(yè)基金權(quán)益以及相應(yīng)的預(yù)估債務(wù)。交易完成之后，Prologis在中日兩國的品牌"普洛斯"、與管理團隊保持不變，并同時約定公司三年內(nèi)不得進入中國日本市場從事相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，即使在三年之后也不能以"普洛斯"的品牌進行運營。
自此普洛斯的亞洲業(yè)務(wù)正式分拆，中文名"普洛斯"，英文名則改為"Global Logistics Properties"(GLP)。而隨后于2011年，Prologis剩余的業(yè)務(wù)與原來的競爭對手安博置業(yè)（AMB Properties）合并，中文名改為"安博"，而英文名仍保留"Prologis"。
自此，兩家企業(yè)分別成為了全球第一、第二的物流地產(chǎn)公司。
